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深化医院全面预算如何推动实现全成本管理

作者:论文发表网 更新时间:2014-12-11 07:36:38
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  随着经济快速发展,人们对医疗服务需求进一步提升,如何提高医疗工作效率,如何将有限的医疗资源进行合理应用,以及如何在降低医疗费用的前提下,为患者提供最优质的服务,是现阶段医院管理者首要解决的问题。现阶段,之前粗放的医疗管理方式已经不能适应现阶段的发展需要了,必须对现有的医疗资源进行优化配置,才能降低医疗成本,将医疗费用控制在患者可接受的范围之内。本文就深化医院全面预算,推动实现全成本管理进行如下分析。
  1、全面预算
  1 . 1 医院全面预算管理现状与发展趋势
  预算管理是通过对现有资源进行合理配置,实现人力、物力及 财力的最优使用,进而达到组织既定的战略目标。全面预算管理则是预算管理的全面化,在国外资金管理中被广泛使用。
  在我国,全面预算管理于上世纪80年代被初步引进,之后逐渐成为企业管理的重要组成部分。截止目前,全面预算管理已经从最初的计划及协调,发展成现在的控制、评价等为一体的企业管理工具,已经被企业管理阶层所看重,在企业经营管理中发挥着重要作用。
  在医疗领域,自2000年财政管理制度改革之后,加上医疗行业间竞争激励,全面预算管理才逐步被应用。2006年,国家卫生部发布的《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》中明确规定,医疗机构应将全面预算管理应用到管理经营中。至2010年,在国家颁发的医院财务制度中,对全面预算管理给予强调。
  从医疗机构对全面预算管理使用情况看,仍不很乐观。在2007年,医疗机构在开始试用全面预算管理,而且主要应用在预算编制,医疗预算制度等方面,由于应用范围较窄,全面预算管理的优越性并没有充分发挥出来。并且在实际应用中,研究方向单一,缺乏全面预算和其它管理间的有效结合。另外,虽然有些医疗结构将全面预算管理应用到财务管理中,但并没有取得突出的成果。还有相当一部分医院并没有将全面预算管理给予重视,并没有将其当做可行性的控制系统,预算编制仍然采用以往的预算方式。还有,由于管理人员对全面预算管理没有给予深刻的理解,导致预算编制方式过于单一,预算控制滞后等,更甚者,全面预算管理之间缺乏连接性,并且与其它管理系统没有很好的连接,致使信息流通严重滞后。
  1.2 全面预算管理体系
  (1)全截面预算体系内容。该部分内容基本涵盖了医疗机构日常运行中的所有预算管理,如建设预算、收支预算、设备购置预算、药品购置预算等。
  (2)全面预算编制。①各业务科室,是专门实施全面预算编制,编制顺序为,首先充分理解上级下达的指令;然后对科室年度工作、业务工作量、药品消费计划及人员配备计划等进行整理,上送到业务职能部门。②职能部门是预算编制的负责单位。主要任务是,对业务科室提交的材料进行详细分析,并对科室的自身情况进行权衡,制订预算标准成本。此外,职能科室不仅负责编制业务科室的预算编制,还对自身预算编制负责。③当各业务科室及职能科室将预算编制制订好之后,先进行全面分析,对有出入的地方给予调整,反复核查无差错后,上交到医院预算管理委员会。该委员会根据预算编制内容,制订各职能科室的职责权限,并根据工作目标制订医院全面财务预算。
  1.3 全面预算流程
  (1)预算流程中涉及到的组织机构。在全面预算管理流程中,通常涉及职工代表大会、院长办公室及财务管理委员会等。各个组织机构的职责主要为:①职工代表大会,主要职责是对年度财务预算进行审核,对于该预算执行报告也有审查权利。②院长办公室,是财务预算管理的最高机构,主要负责年度运营目标确定,以及负责预算方案的调整。③财务预算管理委员会。主要由财务领导、财务负责人及相关的职能人员等组成。他们的官职分别为:院长担负主任,财务负责人担负副主任。副主任及职能人员将预算编制及执行中的问题进行调节,并对预算草案及该草案执行进行审查,之后向院长回报工作情况,并提交相关预算编制草案,由财务负责人员进行核定。④财务科。是财务预算管理委员会的所在地,主要职责是拟定预算管理方案,并考核财务预算编制的初审、调整及执行工作,考核之后,提出修改建议,并协调预算编制和执行中出现的问题。⑤各项职能部门。主要负责本部门的预算编制、分析及执行工作,并协助财务部门平衡总预算。
  (2)流程过程说明。①院长办公司的主要任务是,在全面把握年度工作目标的基础上,在上级工作精神的指导下,提出下一年的全面预算目标,在此基础上制订预算编制政策。②财务科根据本年度的预算目标,对上级编制的边度预算进行详细分析,确定预算原则及要求,并于10月上交给相关负责部门。③各预算负责部门按照统一格式,在了解管理业务的基础上,编制本部门预算建议,并汇总预算基础数据,一起上交给财务科。④财务科对负责部门上交的数据材料进行初审及汇总,将审查中出现的问题给予调整,以此,提出预算草案,于11月底上交给财务预算管理委员会。⑤财务预算管理委员会就上交的材料进一步核审,对于不符合规定的,要求及时修整,直至符合条件为止。⑥第⑤步审核过关的材料,经财务预算管理委员会上交给院长办公会,上交时间为12月份。⑦年度预算草案通过院长办公会之后,递交给职工代表大会,进行进一步审核。⑧财务预算与控制。当年度预算编制通过之后,就进入执行阶段了,该阶段中,各部门及各科室必须严格按照编制内容认真执行。另外,财务部门发放资金时,应注意核对,不能使预算资金和发放资金出现较大的偏差。对于没有实施的项目,不能进行资金发放。还有,发放的资金不能在不同项目之间重复使用。在预算执行过程中,要对执行中资金使用情况有详细的记录,并做成资金使用表格,上报给上级部门核查。⑨财务预算调整。通常情况下,都会出现预算资金和实际使用资金不想符的情况,这时就要对财务预算进行调整,才能避免执行中出现的问题。在预算执行中,由于施工环境及运营条件的因素变动,导致预算和实际情况出现较大的偏差,应给予及时调整。在预算调整时,首先应将调整内容及对应的调整方案上交给财务部门,经财务人员审核之后,才能决定是否调整资金发放。其次,财务部门对上一步骤中的调整方案进行初审及平衡,对调整方案进行适当调整,并上报给财务预算管理委员会。再次,调整方案经院长办公会审核通过后,由财务部门下达给各部门执行。
  2、成本核算管理
  2 . 1 成本核算管理的重要性及必要性
  目前,随着医疗体制不断改革,一些非盈利医疗机构不仅受到市场压力困扰,还受到政府财政补贴不足的压力,更为重要的是,还承担着一定社会义务。欲解决这诸多问题,必须严格进行运营成本核算,才能提高运行效率,提高经济收入,以避免现阶段的不利因素。但目前,一些大的医疗机构虽然实施了成本核算管理,但并没有在实际运营中发挥一定效能,究其原因,主要是传统经营管理思想困扰所致。在许多医疗机构,在财务预算中,仍然采用高收入、高成本的错误观念,只追求片面利润,对实际运营中巨大的物资及资金消耗却并不重视,仍将毛收入作为医疗机构重要的收入标准。另外,管理人员对成本核算概念及内涵理解不够深刻,导致成本核算只以成本项目的数据为依据,并没有用科学、系统的预算方法进行成本规划、成本预测及成本控制等。基于这诸多不足,在现阶段,医疗机构应加大成本核算管理落实力度,以提高经济效益,降低成本消耗及浪费。中国论文服务网是为广大评职称客户提供全文方位的经济论文下载、管理论文快速发表服务的首选网站。 
  2.2 建立成本管理系统
  (1)建立多层次、多维度的成本核算制度。在管理制度建立时,应借助于资产清查;在计算成本盈亏时,应注意成本核算单元、全成本核算及本量利分析法的合理运用,只有将这三者调整好、处理好,才能使成本盈亏值的准确性更高。另外,在合理应用成本信息的基础上,用项目作业法对项目成本进行核算,以确定项目施工成本,为医疗机构提供科学的数据。并经提供的数据和收费价格相对比,寻找到盈亏根源,为项目修整提供依据。此外,成本核算应具备一定的前瞻性,如在收费方式上,可对单病种限价收费进行试用,使该收费方式成为今后收费方式的发展趋势。
  (2)在全面预算基础上建立成本管理系统。在实际运行中,成本管理系统不是孤立的,而是前后紧密相联系的。基本流程为预测阶段→决策阶段→计划阶段→控制阶段→核算阶段→分析阶段→考核阶段。成本计划(成本预算)是在详细了解医疗机构历史运营、市场调查及收支情况的基础上,对运营环境和运营成本间的关系进行分析,在此基础上,对计划内的成本水平变化趋势给予预测。预测结果或许不止一个,需要精心挑选,选出最优,最后确定成本计划。成本控制主要包括两个方面,分别是基础工作控制和用成本计划控制。前者是以基础工作为基础,建立材料及物资采购、领发及入库等制度,条件优越的医疗机构还可以应用ERP系统对成本进行控制。后者是在全面分析计划成本和实际成本之间的差异,通过分析差异,寻找原因,以实现成本控制。成本考核是成本管理中重要环节,只有进行定期的考核,才能督促管理工作有效运行。成本考核方式为,将医疗机构内部各部门,按照在成本控制中所负的责任划分成成本中心和利润中心,并采取不同的评估方式对二者进行业绩评估。
  结语
  随着医疗体制的不断革新,医疗机构有必要深入全面预算管理及成本管理工作,才能降低运营成本,提高经济效益。基于此,本文对这两方面进行简要分析,希望具有参考价值。
  参考文献
  [1]汪丹梅.基于医院成本核算、全面预算的财务管理探讨 [J].南京医科大学学报,2007,21(29):305-306.
  [2]郑琳莎.医院全面预算管理研究路径设计[J].经济研究导刊,2012,10(4):105-106
深化医院全面预算如何推动实现全成本管理
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