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指导人计划打造高绩效员工团队

作者:论文发表网 文章来源:http://www.dolunwen.cn 更新时间:2010-3-31 9:29:14
指导人计划打造高绩效员工团队

  参考文献:
  1.杨英、龙立荣:《指导计划:一种经济实效的培训模式》,载《中国人力资源开发》,2004年第7期。
  2.苗青、王重鸣:《指导人计划的研究进展》,载《人类工效学》,2002年6月第2期。
  3.卞卉:《职业导师制—企业人力资源开发的重要途径》,载《沿海企业与科技》,2006年第1期。
  4.刘勇、高珊:《企业导师制的类型与功能》,载《管理观察》,2008年第10期。
  5.姜玉原、高艳军:《职业导师制推行的步骤》,载《人力资源》,2006年第11期。
  6.[美]雷蒙德·A·诺伊著,徐芳译:《雇员培训与开发》,中国人民大学出版社,2001年版。


  在竞争激烈的市场环境中,高绩效人才队伍的建设已变得愈发具有挑战性:从企业角度来看,既需要培养新员工使其尽快胜任并融入企业文化,又需要运用多种手段激励并留住核心员工;从员工角度出发,他们越来越关注自身在组织中成长与发展的机会,并希望有资深者为其职业生涯的发展提供指导与帮助。
  一、何谓指导人计划指导人计划是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深者或专家,与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。与以课堂式教学为主的传统培训相比,指导人计划以开发人际关系为核心,是一种更为个性化、更为全面的人才培养模式。具有与传统培训所无法比拟的优势(如表1)。
  指导人计划有助于企业建设学习型组织,培养优秀人才,还促进文化认同,获取员工忠诚。
  目前,无论是西门子致力于帮助顶尖人才发展领导力的指导人计划,还是丰田的个人接触和“前辈”制度,抑或杜邦大力推行的“全员导师制”,对打造高绩效团队的效果都是极为显著的,有力地促进了企业的持续发展。
  二、指导人计划的人员定位随着外部环境的变动和自身需求的升级,指导人计划的运用范围从最初仅针对新员工,到逐渐面向骨干员工乃至全体员工。
  制定指导人计划,首先应界定参与者,根据个体因素的不同确定其在指导人计划中所处的位置。如图1,综合考虑工作绩效和个人潜能,可以将企业员工划分为四类,各自具有如下特征:成功型员工往往是资历较深、经验丰富的老员工,在企业内工作年数较长且专业技能达到一定水平,但因为年龄或心态等问题,不具备进一步深入发展的潜力。这类员工适合担任导师,将自身经验传授给新人或骨干员工,在退休离职前充分发挥自己的作用。
  优秀型员工往往是处于中年、年富力强的骨干员工,既有突出绩效也具备深入发展的潜力,值得企业重点培养。这类员工既可作为导师指导新人锻炼才能,也需要作为学生向经验丰富的成功型员工学习提升综合能力。
  问题型员工一般是初入职场的新员工,虽然尚不能融入组织创造出高绩效,但具备潜力成为未来的骨干。他们应当作为被指导人接受导师的教育培养。
  辞退型员工,既无法为企业创造高价值也不具可塑性,无论是担任导师还是充当学员均无法胜任,不应将其列入指导人计划的考虑范围内。根据员工类型,确定其在指导人计划中的定位(如图2)。指导链就是以专业引领专业的方式促进员工的再发展,形成互相传帮带的良性循环,促进企业人才队伍的建设。第一层次的成功型员工聘请企业外的专家做指导人,促进他们自觉开展日常化研究,进入“自然研究”状态,从而引领他们向“行业专家”发展。指导链在企业内部的进行,则是第一层次的成功型员工以“传帮带”的方式指导第二层次的优秀员工或第三层次的问题型员工,而第二层次的优秀员工同时又是第三层次问题型员工的指导人,前两个层次的员工既是指导人,又是被指导人。
  三、指导人计划的运作模式为了实现指导人计划的持续性发展,许多企业在推行指导人计划的过程中不断探索新的运作模式。
  1.实行团体辅导计划就目前实施的指导人计划来看,多数采取指导人对员工进行一对一针对性指导的方式。
  这一模式将指导人的关注集中各自的学员身上,力求促进双方指导关系的良性发展。但是,随着被指导人需求的增加,企业内极有可能面临合格指导人缺乏的局面。相比一对一的指导人计划,团体辅导计划更加符合未来企业的需求。
  团体辅导的独特之处在于每个团体成员不仅可以得到指导人及其他成员的帮助,而且也可以帮助别人。被指导人在团体情景下通过团体内人际交互作用,在交往中观察、学习、体验,认识、探讨、接纳自我并改善与他人的关系,学习新的态度与行为方式。当然,在指导人辅导的过程中,一定要有有效的工具,这样才能言之有物。一般来说,团体辅导计划以课题为平台,由指导人、4到6个被指导者组成团体进行辅导。例如,深圳人保财险公司选定与行业发展或公司管理密切相关的研究课题,根据规定条件确定研究课题的导师,根据员工意愿及考核结果选定学员。在一定时期内采取导师带学员的方式,利用业余时间对课题进行深入分析、调研,最后以研讨会或论坛的形式检验指导效果。
  2.恰当运用反指导模式目前,许多企业指导人计划的培养重点局限于新员工和核心员工。实际上,已有一定工作经验但知识结构未能及时更新的老员工同样值得关注。
  在“指导人计划”的基础上,IBM、通用电气等提出“反指导模式”的新理念,将“指导人计划”与“反指导模式”相结合。所谓“反指导模式”,即打破常规中的前辈教导后辈的传统,而由经验资历较浅、知识却很丰富的后辈对前辈进行指导,将最新的时代理念和技术发展等带给“前辈”。这样一来,前辈们能及时更新知识跟上时代步伐,后辈也能在帮助前辈的过程中感受到自我价值的实现。
  在互联网的推广运用过程中,GE一度出现老员工跟不上时代脚步的桎梏。韦尔奇巧妙地推行“反指导模式”:选出1000名基层售货员作为导师,向1000名高级主管介绍IT和互联网,为他们传授相关知识,让所有员工学会在互联网上分享公司的数据库。此举使GE低成本、高效率地应对了互联网时代的到来,最终实现了全体员工和互联网的拥抱。
  3.与交叉培训结合指导人计划中的指导关系往往是建立在同一技能的员工之间,有利于专业技术的提升。
  但是,企业未来的发展对员工的知识需求已不仅仅限于本职岗位,对其综合水平的要求也大大提高。工作轮岗、交叉培训等体现了对这一需求的满足。交叉培训能够使员工在自己本职岗位操作熟练的基础上,获得新的职业技能,可以为企业储备大量的可用之才。在具体实施上,交叉培训可以与指导人计划进有机结合,在非同一部门的员工之间组成指导关系,构成“交叉业务指导”。例如,在向中国市场渗透的过程中,为使中方职员迅速成长担负起大部分地区负责人的要职,索尼公司强调“走在前面”的培训模式。每位新上任的中方职员都会接受“角色转化”
  课程的专项培训,使新员工由“超级销售员”向“职业经理人”过渡。人事、财务、传媒公关、物流、法务甚至总务部门都会派出专业人员集中为他们进行相关业务指导,全面提高作为一名“指挥员”所应具备的各项素质。
  4.实现学分挂钩从计划贯彻的两种途径来看,自上而下由企业强制推行,虽然保证了参与率,但是难以彻底规避由此带来的不匹配、不情愿;自下而上自发组成的指导关系往往更符合双方期望,但面临如何保证员工参与的难题。面对两难的困境,将指导人计划与学分制相结合不失为解决问题的有效途径。学分制起源于高校教学而逐渐在企业培训中崭露头角,以学分作为员工参与学习的量化单位,能综合反映员工技能、素质的提高状况。
  指导人计划与学分制结合的方式包括:对于参与计划的员工,无论指导人和被指导人都记载一定的学分;当被指导人表现突出获得了一定荣誉或表彰时,指导人也可以获得相应学分作为奖励;指导人可采取灵活多样的指导方式,例如定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等,而各类形式的指导均可折算成学分进行量化。
  将学分与指导人、被指导人的绩效考核、薪酬晋升挂钩,能够有效调动员工参与积极性。例如,在深圳电信公司,员工撰写交流材料、授课,提出合理化建议等经相关部门审核认定,可以以学分形式计入综合评价积分体系。每项评价积分计算办法都有细化规定,如员工创新成果与合理化建议项目按照集团、省公司、市公司、市公司二级部门四级评定,分别按照一、二、三等奖计分;师带徒的学习期须达1个月以上,被辅导的员工,若业务技能水平提升较为明显,能较好地独立完成岗位工作的,经所在单位评定,其导师每辅导1人计2分。
  四、实施指导人计划的制度保证凯西·克拉姆认为成功的指导人计划必须具备四个关键条件:自愿匹配、培训导师、高层主管支持、允许重新匹配。指导人计划的成功实施需要完善激励、监督、沟通等相关机制,营造支持指导人计划的组织氛围。
  1.参与人员的激励机制在推行指导人计划过程中,企业需要运用多种途径调动指导人和被指导人双方的积极性。
  一方面需要使指导人和被指导人双方明确指导关系的性质和特点,认识到指导关系可能给自己带来的锻炼与提高,对于学习认真、表现突出的员工,应当为其提供更高的平台促进其发展;另一方面,需要调动指导人的积极性,可通过薪酬调整、加速晋升等手段对其进行激励,例如把对被指导者的考核与指导人的待遇、荣誉、晋级挂钩。
  2.指导人的开发机制在实际操作中,经常出现自身经验丰富的指导人不知如何辅导他人、因工作忙没有时间进行辅导等情况,让原本力求双方共赢的指导人计划流于形式。
  因此,确定的指导人除了业务能力出色外,更要了解并认同企业文化、人品好且乐于助人。在指导人人选确定后,还需要对其提供关于企业经营理念、发展战略、企业文化、指导新员工技能、生涯发展规划等方面的课程,让指导人既有可以传授的经验,更有指导他人的意愿和将意愿达成的能力。
  3.监督考核机制为使指导人计划达到预期的效果,应有一套有效的过程监督体系。在计划实施过程中,人力资源管理部门需要随时跟进监督,及时备案指导人和员工数据、指导的内容和实效、双方投入的时间和精力。
  考核方法可采用指导人自我评价和被指导人评价相结合的办法,每年全面考核指导人履行职责情况和指导效果。对于优秀被指导人,可以为其引荐更高一级的导师,并把被指导人的进步作为指导人晋升的依据之一;对于优秀指导人,可将其列为后备干部队伍,给予重点培养和辅导;对于达不到培训目标的,可以对指导人及被指导人进行降级处理,并作为今后考核的依据。
  4.沟通协调机制指导人计划作为一种基于人际互动的开发方略,本身在一定程度上打破了不同层级员工的沟通壁垒,在其运用过程中也需要始终保持沟通的畅通。
  在指导人和被指导人之间,沟通内容既包括工作技能的传授,也有关于日常生活、职业生涯规划的交流;指导人计划的执行部门应当与参与者及时沟通,消除其对计划的不解与困惑。在参与者双方磨合的过程中,如果出现关系不融洽等问题,需要对其进行疏导协调并在一定情况下允许指导关系重新组合调整,避免关系僵化带来消极的影响。
  五、前景展望和任何其他管理工具一样,指导人计划也并非万能。针对目前中国企业的现状,推行该计划面临诸多挑战。
  1.客观评估企业是否具备引入条件在服务业和制造业领域有许多企业在推行指导人计划,但是必须清醒地认识到,指导人计划并非适用于所有企业,参与者的素质、管理者的理解、制度环境的保障都在一定程度上制约着该计划的顺利实施。
  指导人计划更加适用于员工素质高、制度完善的知识密集型企业。从外部竞争来看,知识密集型企业发展迅速、知识更新快,因而要求这类组织具有学习、变革、创新的素质和持续适应并影响环境的能力;从内部发展来看,较高的人才流动率使得这类企业急需通过各种方式加强对员工的人文关怀和企业文化熏陶,加强对员工职业生涯发展规划的辅导,帮助其尽快进入角色提高技能,融入组织文化和团队之中。
  2.正视消极影响指导人计划在建设高绩效人才队伍过程中,也存在可能的负面影响,主要体现在:(1)指导人对被指导人在工作、生活上的诸多关注,极易形成非正式组织,可能会带来阻碍变革、角色冲突、拉帮结伙等消极影响;
  (2)指导人和被指导人双方易产生依赖思想。被指导人在接受了工作、生活上的全方位指导后,极易产生依赖心理进而忽略主动探索与创新;指导人在取得认可和信任之后,本该自己完成的职责却交给所带员工去做,久而久之会在一定程度上产生对被指导人的依赖心理。因此,在执行指导人计划时,既要看到其积极作用也要正视消极作用,将不利因素转化为有利因素,促进计划的实施朝着有利于企业的方向发展。
  3.探索适合中国情境的具体运作模式目前,我国经济发展最富活力,员工对个人发展的需求迫切,因而指导人计划备受推崇。
  但是,受传统文化影响,中国企业权利距离高、等级观念深,不同层级的员工在工作以及生活之间往往有较为明显的隔阂,这对于希望员工增进了解共同提升的指导人计划而言十分不利。因此,需要探索适合中国国情和中国企业的指导人计划理论和实践。新的指导人计划运作模式要符合国情与员工接受能力,尽量避免建立层级相差较多的员工之间指导关系,其职位层次跨度以不超过两层为宜,既能促进参与者之间的良性互动,也不至于让被指导方有较大心理压力。
  4.以科技手段更新促进运作模式创新随着环境的变化,指导人计划的出发点和基本作法可以长期保留,但是这一计划应该赋予新的意义,作法要有相应的变化。因此,指导人计划的运作模式还有很大的创新空间。例如,随着信息技术的快速发展,员工可以从网络渠道获得多种知识,虚拟组织也将进一步构建。如何将电子沟通这一途径与指导人计划结合起来更好地发挥作用,值得深入探索。
  内容摘要:相对短期培训而言,指导人计划是一种基于人际互动的人才开发策略,能有力推动高绩效人才队伍的建设。本文从指导人计划的特征出发,归纳分析了该计划的人员定位、成功模式与制度建设,同时对其未来发展进行了展望。
  关键词:指导人 计划 高绩效指导链 可持续发展

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