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浅谈医院绩效精细化管理

作者:论文发表网 更新时间:2017-09-21 21:22:56
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一、精细化管理的起源精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。它是现代科学管理方式的一种,是各个行业管理的必然要求。早在1881年被誉为科学管理之父的泰勒在钢铁工厂工作的时候,通过研究工厂工人的操作动作,对此进行逐一分析,去除不必要的动作,改正错误的动作,从而确定了一套正确科学的工作流程,并用这套工作流程培训工人,大大提高了工作效率,这就是人类历史上最早将精细化管理用于企业管理的成功范例。
二、精细化管理在医院管理中的推进最初精细化管理大多运用于企业,特别是工业企业的车间流水线操作,用来规范工人的动作。后来北京医管局推进政事分开,打破公立医院管理的传统模式,由事业单位向社会企业转变,再加之按病种付费制度的逐步推行,公立医院面临着巨大的社会和经济压力。公立医院的管理层意识到如果再延续过去的粗犷式管理模式,医院将很难生存。精细化管理的过程往往是从确定科学合理的工作流程开始的。病人在医院就医大多要经历四个流程:门诊就医流程、住院出院流程、检查检验流程和手术流程,随着人们对医疗服务要求的不断提高,还会出现就医后回访反馈流程。如果这几个流程本身的科学的,并且各个流程之间的衔接良好,那么该院的医疗服务效率和患者满意度一定不会差。在医院行政后勤管理方面,精细化管理同样重要。良好的行政后勤管理模式不仅提高行后人员的办事效率,更好地为临床医疗服务,节省医院管理资金,还能够提高临床医疗服务的积极性,发挥其管理杠杆作用。医院财务管理制度的颁发是国家对医疗行业财务工作流程的规范,是国家对该行业的精细化管理。相比财务,绩效方面的精细化管理就显得无从下手,因为国家对此没有统一的制度规范,这就好比一张白纸,就得医院根据自己的实际情况在上面勾画适合自己的蓝图了。
三、我院绩效精细化管理的运行情况随着我院规模的不断扩大,经济收入的逐步增长,绩效管理越来越受到院长的重视。早在九十年代末我院就成立了单独科室——经济管理办公室,专门负责医院绩效核算工作,由院长亲自监管。绩效方案的制定更是慎之又慎,各个院领导和医疗、护理、医技、人事、财务等各个部门的负责人联合经济管理办公室的工作人员成立绩效改革小组,经过多轮讨论,制定绩效方案,由院职工代表大会通过实施,每三年进行一次改革。绩效方案从最初的收入减支出,再到按照工作量核算,直至现行的按照项目核算,几轮改革下来我院的绩效方案不断被科学化、细化,该过程本身就是我院不断向绩效精细化管理靠拢的体现。我院绩效管理的精细化主要体现在三个方面:全面的考虑、适时的变化和细致的考核。
(一)绩效精细化管理需要全面的考虑在制定现行的这套方案时,全面考虑了床位使用、床位周转、门诊人次还有经济效益多方面的因素。其中床位使用以“床日奖”进行考核,每一个床日,奖励一定金额。床位周转以“出院人次奖”进行考核,每出院一个人次奖励一定金额,出院人次越多奖励越多,说明床位周转越快。“门诊人次”比较简单,按照实际人次数乘以一定的奖励标准。项目奖主要反映的是医院的经济效益,每一个项目都有一个奖励标准,将所有的项目奖励汇总就是该科室的项目奖励。多因素考核避免了单因素考核的片面性,使绩效方案更加的公平合理。如果仅仅考虑床位使用情况,那么会导致像儿科这样加床比较方便的科室奖金最高,而忽略了像重症、神经外科对床位设备、医疗服务质量要求较高的科室。如果仅仅考虑床位周转,那些疾病恢复周期较短的科室就会获得优势,而对那些像肿瘤这样需要长时间住院的科室显失公平。只有进行多因素全面考虑才能避免因科室自身特点和性质决定科室绩效,让那些真正从事高风险、高技术难度、工作量大的科室受益,从而激励各个科室工作的积极性,提高服务质量。(二)绩效精细化管理需要适时的变化在实际工作中,各个科室的医疗配置和人员配置很难是一成不变的,医院绩效的精细化管理就不得不考虑这一方面。这就要求绩效方案的某些指标能够随着实际情况的变化而适时调整,让一些指标与变化挂钩成为动态指标。例如,在核算“床日奖”时,分为基础工作量奖和超额工作量奖,其中超额工作量奖的奖励标准高于基础工作量奖的奖励标准,那么每个科室的超额工作量怎样界定?到底完成多少以上算超额工作量?这个超量点一旦定下来是不是一成不变的?这些问题绩效小组在最初制定方案时也都考虑到了,如何解决这些问题成了方案制定的一个难点。一个科室能完成多少床日量,首先和它有多少床位有关,其次也不得不考虑其医护人员的数量,根据这三个因素对床日完成量的影响程度设定各因素的权重,床日超量点=(医生人数*医生权重+护理人数*护理权重+床位数*床位权重)*30就得出了该科室本月的床日超量点。这样“床日超量点”这一指标就会随着三因素的变化而变化,成为一个动态指标。(三)绩效精细化管理需要细致的考核精细化管理的核心思想就是细致入微的考虑,这也是我院本次绩效方案改革的主导思想。绩效的核算不再依赖工作量总额,而是深入到每一个细小的项目,将每一项目都设定一个奖励标准,该标准的设定综合考虑了项目成本、技术难度、劳动强度、危险程度等因素,经过长达数月的调研制定出一套项目标准。根据床日、出院人次、门诊人次和项目奖励将当月科室绩效算出来,能够拿到多少,还要看管理、服务、质量等情况,这里就引入了平衡积分卡的概念,由各个职能科室各司其职对自己管理的内容给出合理地评分,我院目前采用的是扣分制,每扣一分,扣除绩效总额的百分之一。
四、我院精细化管理面临的问题
我院还在精细化管理的道路上探索,还有许多地方做的不够完善。全成本核算处于刚刚起步状态,做的还不是很好。目前我院已经成立了成本管理办公室,专门负责全院的成本核算,有了准确的全成本核算数据,在制定项目奖励指标时才能更加科学、公正。另外,我院准备在近期将平衡积分卡考核由以前的纯手工操作转为线上操作,由软件公司根据我院的实际情况设定好各项考核指标的参照值,各个职能科室只要将当月需要考核指标的完成数据情况录入就会自动计分,最后根据汇总各指标值的得分情况奖罚各科室。平衡积分卡和信息化的结合使得考核更加便捷、科学。相信经过不懈的努力,医院绩效的精细化管理能够做的越来越好,医院也会朝着低消耗、高效益的方向良性发展。
参考文献
[1]吴宏彪. 医院精细化管理 [M]. 新华出版社. 2015
[2]徐元元;侯常敏;操礼庆. 医院经济运行精细化管理 [M]. 企业管理出版社. 2014
[3]赵宁志;曾宏逵;高茗;金志伟. 精细化管理在医院管理中的应用 [J].解放军医院管理杂志. 2010年05期

浅谈医院绩效精细化管理
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